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26 de febrero de 2012

Planificar progresivamente


En su día a día, un Director de Proyectos eficaz debe ser un especialista en visualizar su proyecto. Empezar con un fin en la mente, en el ámbito de los proyectos, significa algo muy concreto: planificar.

Antes de insistir en la importancia de una buena planificación para el éxito de cualquier proyecto (como se dice en inglés, fail to plan is plan to fail), pensemos qué ocurre cuando un Director de Proyectos no tiene el hábito de planificar. Cuando observamos que alguien gestiona un proyecto haciendo lo que le manda el cliente, reaccionando a los problemas y crisis que surgen en el día a día, ¿de verdad podemos llamar a eso gestionar un proyecto? 


Veamos algunos ejemplos:

  • Un cliente contrata un servicio que implica tener a un equipo en sus oficinas, liderado por un jefe que viene de vez en cuando, pero las tareas del día a día las determina el cliente. Llamemos a este servicio asistencia técnica, pero no lo llamemos proyecto. ¿Tendrá derecho este cliente a quejarse de que no se han cumplido los plazos? ¿que no se han alcanzado los objetivos? ¿querrá exigir un precio fijo?
  • Un equipo de técnicos trabajan juntos para implantar una herramienta en una organización. Un coordinador reparte los trabajos, convoca las reuniones de seguimiento, escala los problemas. Con todo en contra, sin apenas molestar a los afectados, después de numerosos retrasos y contratiempos, el coordinador logra implantar la herramienta y es considerado una especie de héroe. Por desgracia, todas las alarmas saltan cuando un contrato clave de esa empresa depende de que un cliente use esa herramienta, que se le ha vendido. A la hora de utilizar la herramienta, el propio cliente detecta problemas muy graves, que impactan negativamente en su actividad y aplica las correspondientes penalizaciones. ¿Cómo se dirigió aquel importantísimo proyecto sin gestión de requisitos? ¿Es que no se ejecutó un plan de pruebas? ¿Cómo se cerró el alcance? ¿Por qué no se utilizó el proceso obligatorio de gestión de riesgos? Ahora el coordinador ha pasado de héroe a villano. ¡Qué bien le vendría tener una planificación consensuada y aprobada por la dirección! Lamentablemente, no puede defenderse, ha trabajado sin planificación, a salto de mata. Ya se ha comentado anteriormente: Somos Directores de Proyectos, con D mayúscula, sólo cuando hay que echarnos las culpas.
  • Un proyecto de desarrollo software se ha vendido muy bien. El único problema es que el cliente quería el producto en 6 meses, no en 10, pero después de negociar, se consiguió que siguiera pagando el mismo esfuerzo. El Director del Proyecto había previsto un crecimiento gradual del equipo, unos pocos analistas al principio, incorporando programadores gradualmente. Ahora tiene a todos los programadores el primer día. ¿Les pondrá a todos a diseñar? No, les pondrá a programar. El diseño, si se entrega, será un subproducto del desarrollo. Aquí tenemos a otro Director de Proyectos que trabaja sin planificación. Sale como puede de las reuniones de seguimiento, el cliente rechazando casi todas las entregas, provocando muchísimo retrabajo. Otro proyecto que no merece ese nombre, que se ha gestionado más como operaciones que como proyecto. ¿A alguien le sorprende que no finalice el mes 6, ni el 10, sino el mes 12, con niveles de calidad muy bajos, e insatisfacción generalizada por ambas partes? Nota curiosa: El cliente dijo 6 meses sólo porque quería presionar.

En definitiva, un Director de Proyectos que no tiene el hábito de planificar causa muy mala impresión. No está haciendo bien su trabajo. Que no diga que está gestionando un proyecto, está gestionando otra cosa. Es normal que se ponga “rojo” cuando en una reunión de seguimiento un interesado clave le critica por improvisar continuamente. 

¿Qué imagen proyecta si no sabe mejor que nadie lo que hay que hacer a partir de hoy? Cuando prepara el gantt no porque él lo use, sino para salir del paso en la reunión de seguimiento, esto se nota mucho. ¿Por qué ha convocado la reunión de seguimiento? Mucho me temo que es para descubrir “al vuelo” lo que tiene que hacer su equipo la próxima semana.

Qué distinta impresión causamos (y qué eficaces parecemos) cuando nos hemos comprometido con los objetivos (hábito 1), y además tenemos una imagen clara del futuro y de los pasos intermedios. El segundo hábito de Covey "empiece con un fin en la mente", podría traducirse al hábito genérico "planificar progresivamente" y otros tres sub-hábitos más específicos: 2.1) Visualizo el destino y el camino; 2.2) Siempre tengo un plan actualizado y creíble y 2.3) Sé decir que no.