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19 de febrero de 2012

Dirección de Proyectos centrada en principios



A lo largo de la ejecución de un proyecto, el Director de Proyectos ha de tomar muchas decisiones, todos los días. Que estas decisiones sean correctas o no, dependerá, en gran medida, de lo eficaz que sea el Director de Proyectos, tanto en el plano personal como en el interpersonal. Voy a intentar explicar esto sobre un ejemplo real.


Uno de los tragos más amargos que yo he vivido como Director de Proyectos tuvo que ver con dos personas que no encajaban en un equipo. Estas dos personas tenían mucha experiencia en tecnología mainframe (un tipo de ordenador IBM con un sistema operativo propietario, la tecnología más extendida en los centros de datos de las entidades financieras hasta que comenzó a ser sustituido por los sistemas abiertos tipo Unix y Linux). Yo debía integrarles en un equipo de 8 personas expertas en tecnología Java, mucho más jóvenes, con una forma muy distinta de trabajar. 

Trabajábamos en las oficinas del cliente. Era este uno de esos proyectos en los que el alcance no está bien definido de antemano. En la etapa inicial hubo que replanificar muchas veces. El alcance cambió drásticamente porque ya no había que programar en el sistema mainframe, esto fue asignado a otra empresa, simplemente había que comunicarse con el mainframe a través de ciertas interfases. Los dos expertos en mainframe seguían siendo necesarios, pero dejaron de ser recursos clave.

Quizá no supe comunicarles bien este cambio en los objetivos. Acabaron pensando que el cliente se equivocaba y a mí me culpaban de no haber defendido la planificación inicial. Había otras actividades necesarias en el proyecto que requerían de su juicio experto, pero yo no lograba que ejecutaran trabajos distintos a los que inicialmente se habían planificado. Por lo que respecta a la integración con los expertos en Java, sencillamente no existió. Los de mainframe iban al comedor en horarios para no coincidir con los de Java, los de Java criticaban a escondidas a los de mainframe (les ponían motes), etc.

El problema estalló cuando el responsable de estas dos personas, de otra unidad de mi empresa, quería facturar a mi proyecto el 100% de sus horas, por un trabajo cuyo valor neto había sido nulo. Hubo correos, reprimendas, mala comunicación, y al final todo lo que yo había escrito sobre ellos llegó a su buzón. Y yo les tenía al día siguiente esperándome a las puertas de la oficina del cliente.

La discusión de más de 2 horas ya no la recuerdo bien. Mi postura era que dos buenos profesionales como ellos tenían que estar en mi proyecto, podían cambiar, adaptarse a las nuevas necesidades. Yo también podría conseguir que el equipo Java les hiciera un hueco: si yo se lo pedía, también cambiarían. Como pueden ver, por aquel entonces yo daba más importancia a la Tecnología que a la Sociología. Al día siguiente hubo otras 2 horas de discusión, esta vez los tres acabamos de peor humor. Al final de esa semana, por suerte para todos, por otras razones, el cliente decidió excluir del alcance todo lo que sonaba a mainframe. El lunes siguiente, estas dos personas ya estaban fuera del equipo.

Quiero pensar que hoy no cometería los mismos errores:
  • No debí suavizar el problema, debí haberlo afrontado desde el principio directamente con ellos, no al final, cuando explotó. Escalar el problema a su jefe fue un grave error. Aquí no apliqué el principio de la honestidad.
  • No debí tolerar la falta de respeto entre unos y otros, dentro del equipo. Debo confesar que yo tenía más apego a los expertos Java, mi equipo de toda la vida. En un mismo proyecto no debe haber dos equipos. No fui justo.
  • Debí haber utilizado los recursos que se me asignaron de manera más responsable. No debí haber permitido que perdieran el tiempo en mi proyecto, por si acaso luego hacían falta.

La decisión correcta, la que correspondía a esta situación, por el bien del proyecto, era liberar cuanto antes a los dos expertos mainframe. Yo tuve que haber tomado esta decisión de manera proactiva, sin dejarme influir por otras personas o circunstancias, considerando todos los factores y lo mejor para el proyecto. Esta decisión sé que es correcta porque habría estado basada en principios:
  • Los resultados habrían sido mejores para los afectados, para el cliente y para mi empresa. Yo también habría salido reforzado como persona eficaz, fortaleciendo así mis valores vitales más profundos.
  • Tener la sensación final de que a estas personas las eché del equipo, que me libré de ellos, es muy diferente a la sensación que habría tenido si hubiéramos tratado el problema y elaborado una solución con la que todos ganáramos. Mi relación posterior con ellos habría sido mucho mejor. 
  • En lugar de tener una experiencia penosa, me habría sentido cómodo con mi decisión.