Buscar este blog

5 de febrero de 2012

Una mala experiencia personal


Hace algunos años, la empresa para la que yo trabajaba ganó un proyecto muy prometedor. Consistía en desarrollar un plan estratégico tecnológico para un organismo de la Administración Pública. Era este un proyecto “llave” para futuros proyectos que vendrían después. Los consultores de alto perfil que necesitaba el proyecto estaban en Madrid, pero el proyecto se ejecutaría en otra comunidad autónoma, en las oficinas del cliente. Los consultores trabajarían desde Madrid por restricciones de coste. Dada la elevada criticidad, se nombró como Director del Proyecto al director de la delegación de mi empresa en aquella ciudad. Yo lideraba uno de los cinco sub-equipos de consultores especialistas en Madrid.

El proyecto terminó en 7 meses, más del doble del  plazo inicial, con un coste tres veces superior al presupuesto. En el plano personal, todos los consultores de Madrid terminaron “quemados”, con pocas ganas de cerrar un producto de consultoría de calidad, de seguir participando en los siguientes proyectos allí, o de ayudar de alguna manera al Director de Proyectos, salvo por obligación. 


¿Qué ocurrió? A continuación algunas notas con mi exposición de los hechos:

  • Los distintos sub-equipos de consultores expertos en Madrid trabajaron casi todo el tiempo de manera desconectada. 
  • La sensación generalizada respecto a la forma de ejecutar el trabajo era la siguiente: “Formo parte de un pool de expertos. Como si fuera parte de una cadena de montaje, el texto que yo produzca será insertado en otro documento mayor, que no conoceré”
  • Nunca estuvo claro el alcance ni el cronograma. Los participantes no tuvieron una idea de conjunto hasta poco antes del final. 
  • Se avanzaba de forma reactiva. Ante las peticiones del cliente, el Director del Proyecto transmitía su propia interpretación a los líderes de los sub-equipos. Estos elaboraban un documento que luego el Director de Proyectos transformaba libremente (no había tiempo de consensuar con el grupo de expertos) y él mismo presentaba al cliente.
  • El Director del Proyecto no permitió el trabajo directo con el personal del cliente. Si se participaba en alguna presentación, antes había que consensuarla con él.
  • El Director del Proyecto no afrontaba directamente los problemas con las personas, sino que prefería tratarlos con los responsables de los sub-equipos, o con los responsables de los responsables. Escalar estos problemas de recursos humanos sólo los empeoraba.
  • La mayoría de las personas que colaboraron en el proyecto, desde los miembros del equipo a los responsables, nos sentíamos manipulados y hasta engañados continuamente. 

En definitiva, todos desconfiábamos de aquel Director de Proyectos. El proyecto, objetivamente hablando, acabó siendo un desastre en todos los sentidos. Pero he aquí la nota curiosa: Este Director de Proyectos no salió perjudicado. Cuando se tiene todo el control de la información, se pueden dar las mejores excusas exculpatorias:

  • El cliente no acabó satisfecho: “Los consultores de Madrid no han sido capaces de aterrizar la idiosincrasia local”.
  • Se ha terminado mucho más tarde de lo previsto: “Por si fuera poco lo que tengo que hacer dirigiendo la oficina, además he tenido que dedicarle a este proyecto mucho más tiempo del previsto. He tenido que tomar yo todas las decisiones. No he podido delegar en los responsables de Madrid, que no se han involucrado tanto como yo”.
  • Se ha incurrido mucho retrabajo y consecuentemente, mucho sobrecoste: “El cliente no ha aceptado los documentos en sus primeras versiones. En origen, los documentos iban muy desalineados. Yo he tenido que rehacerlo prácticamente todo, pero no daba abasto yo solo.”
  • Nadie del equipo confía en ti, no quieren volver a trabajar contigo: “He tenido que ser muy autoritario muchas veces, si no el trabajo no se hacía. Como se puede comprobar, esto ha llegado a perjudicar hasta las relaciones con mis compañeros. Confío que la dirección sabrá recompensar de alguna manera este sacrificio personal”.

Un momento, ¿cómo es esto posible? ¿No decíamos que el Director de Proyectos siempre sale perjudicado si el proyecto fracasa? ¿No estamos aquí ante una contradicción? 

Yo creo que no. Cuando decíamos eso, tratábamos los problemas habituales de esta profesión, de aquellos que se dedican a esto regularmente. 

Aquel Director de Proyectos no hizo bien su trabajo. Lo que pasó fue que no le descubrieron. Por otra parte, no me consta que haya dirigido proyectos después. Sinceramente, espero que la experiencia le orientara hacia una carrera de tipo más comercial o de gestión de negocio. Espero que hoy día tenga una posición en la cual, cuando haya que dirigir un proyecto crítico, pueda delegar en un Director de Proyectos que sepa hacer su trabajo.