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7 de octubre de 2012

Gestionar Personas por Objetivos

 
Las personas asignadas a un proyecto no deberían gestionarse como si fueran trabajadores de una línea de montaje de una planta de producción industrial. Controlar cuántas horas trabajan, presionar para que trabajen más horas no remuneradas, ponerles mala cara cuando llegan tarde o se van antes que nosotros, imponer nuestro criterio sin darles explicaciones, decidir por ellos, “mostrar los galones” para que obedezcan ciegamente, etc. Todo esto no sirve para que trabajen mejor.

El trabajo que deben desarrollar estos “trabajadores del conocimiento” es de tipo intelectual. Presionando no conseguiremos que piensen más rápido o mejor. Los miembros del equipo que sobresalen, esos que son la razón de nuestro éxito, se motivan principalmente por su crecimiento profesional, que sólo es posible si: 1) su trabajo tiene un sentido para ellos, es decir, los objetivos a corto y medio plazo les son significativos y 2) mantienen un alto grado de autocontrol en su trabajo. Si les “robamos” gran parte de autocontrol, o si no “compran” los objetivos, entenderán que sus posibilidades de crecer se reducen, y entonces ya no hacen voluntariamente lo que queremos: Ya no nos siguen.


Cuando empecé a dirigir proyectos, yo pensaba que mi trabajo consistía en controlar todo lo que hacían los miembros del equipo, mientras que su trabajo consistía en hacerlo todo tal y como yo pedía. Como mi mayor experiencia era en programación de software, mi forma de gestionar a las personas era como si el proyecto fuera un sistema de información a desarrollar, y las personas fueran módulos con interfases: Pepe y Juan colaboran para generar tal entregable, que con este otro de Pedro, Antonio lo compila un entregable mayor, yo lo reviso y entrego una primera versión al cliente para su revisión. Para que no se equivocaran, yo tomaba todas las decisiones y ellos esperaban mis instrucciones.


Había poco desarrollo individual y colectivo. En aquella época no tuve verdaderos equipos proactivos, cohesionados y eficaces. El más ineficaz de todos era yo mismo, incapaz de delegar.
 

Para ser eficaces tenemos que gestionar por objetivos


La parte fácil de gestionar por objetivos es el seguimiento. Se supone que la persona está comprometida y hace lo que debe hacer, y si no, hay evidencias que demuestran que el objetivo no se está cumpliendo. Aquí hay que tener cuidado: Kenneth Blanchard, en su libro “El Ejecutivo al Minuto” nos previene contra los peligros del refuerzo negativo. Muchos jefes ponen objetivos y esperan a que el subordinado cometa un error para reprenderle. El refuerzo negativo es lo primero que hacen. Esto es un error: se les impide crecer en esa asignación. Es como enseñar a un niño a caminar. Si la primera vez que se cae hacemos un drama, al niño le costará mucho más aprender porque tendrá miedo de volver a caerse. Por el contrario, si cuando se cae no decimos nada, pero le hacemos una fiesta la primera vez que da dos pasos seguidos, entonces sí aprenderá rápido.


Con los subordinados es igual, hay que esperar a que tengan su primer éxito y entonces felicitarles explicándoles por qué nos gusta lo que han hecho bien (en un minuto). Estos breves refuerzos positivos contribuyen notablemente a que aumenten su confianza y su zona de control. Por supuesto, si hacen algo mal, hay que reprenderles (recordar la regla de oro del feedback: hay que decir yo…, no hay que decir tú…), pero antes ya hemos de haberles felicitado en esa asignación, por lo menos una vez.

La parte más difícil de gestionar por objetivos, es plantearlos y acordarlos. Aquí Covey nos propone un esquema de cinco pasos: 1) acordar los resultados deseados; 2) indicar directrices o rangos de actuación; 3) identificar los recursos disponibles; 4) explicitar los mecanismos de seguimiento y evaluación y 5) clarificar las consecuencias del buen o mal desempeño. Otro consejo de Kenneth Blanchard al definir objetivos: Escribirlos en una hoja para que puedan releerse en un minuto.

El principal beneficio de la gestión por objetivos es que las personas asumen el control. La cuestión del control tiene que ver primero con la elección de los métodos para hacer el trabajo. Podríamos creer que es nuestra responsabilidad seleccionar cómo cada tarea debe realizarse. Pero si obligamos a usar ciertos métodos, entonces ya no podremos responsabilizar a las personas cuando no consigan los objetivos. La escusa, cierta o no, será que los métodos que les hemos impuesto no han funcionado. Es básico que la gente use sus propios métodos. Aquí podemos orientar, pero no obligar. Por otra parte, para que se sientan libres, hay que darles libertad de acción para que tomen sus propias decisiones y cometan sus propios errores. Los errores son importantes aquí. Si el control que les damos es para que cometan los mismos errores que habríamos cometido nosotros, entenderán que no tienen verdadero control. Tampoco podremos responsabilizarles por no cumplir los objetivos.
 

La paradoja del control: Para mantenerlo, hay que cederlo


Así pues, para que los demás se salgan con la nuestra, hay que gestionar por objetivos, pero observen la paradoja del control: Para mantener el control, hay que cederlo. Uno tiene que usar su autoridad con precaución para que no se note que la está usando. Hay que crear una sensación auténtica de que el control no está centralizado en nuestras manos, sino distribuido generosamente entre los miembros del equipo.

Como el timonel experimentado, que sabe que al usar el timón se pierde velocidad, hay que dirigir con la mínima intervención posible.

Otra analogía válida es el deporte de la esgrima, donde dicen que hay aprender a sujetar el florete como si fuera un pájaro: Si se sujeta muy fuerte, el pájaro se ahoga, si se sujeta muy flojo, el pájaro vuela.