Managing Eve

In spite of years of parochial schooling, I have come away with a view of the creation story that differs somewhat from what the nuns must have hoped. In my view, the great heroic figure of the story is Eve. She is everything that I respect in a person: irrepressibly curious, courageous, undaunted by authority. Most of all, she is intent upon personal growth, determined to fulfill not just some but all of her promise. 

Remember the story of her “fall.” She was told that she might eat of everything in the garden except one thing: She could not eat of the Tree of Knowledge of Good and Evil. The fruit of this tree was not food at all, but understanding. If she ate it, she would know things that she was not intended to know, hence the proscription.

  

Eve's response to this rule was, essentially,“No way, Adan”. She was not about to allow her growth as a person to be so limited. She ate the fruit and took the consequences. I hope that I would have been so brave in her place.

  

Eve working for You

  

If you are a great manager, then I have a hunch you've got one or more Eves working for you. She and those like her are at least part of the reason for your success. These are the people who form the heart and soul of effective organizations. But how on earth do you manage them?

  

Comprometerse con el proyecto

Un Director de Proyectos no será eficaz si está permanentemente abrumado por el entorno. No va a entregar un buen producto si se queja constantemente de la empresa, de la falta de recursos disponibles capacitados, de lo infradimensionado que está su proyecto, de lo mal que se ha vendido, de la inmadurez corporativa en gestión de proyectos, las pesadas herramientas corporativas, la burocracia excesiva, la falta de apoyo de la dirección, etc. Es muy posible que tenga razón en todas estas quejas, pero lo primero es el proyecto, y al proyecto le perjudica mucho que quien lo dirige piense así. Además, no se puede demostrar, pero ocurrirá esto: esta persona tendrá mala suerte.

Change Management by PMI

Nowadays, most companies keep competing ferociously, but only a few will achieve sustainability in the long term. There is a difference between survival and sustainability. Any organization is really sustainable when it can adapt itself to the changing environment, being today much more changing than in the 90s. We don't need to change everything, however. Organizations must keep faithful to their principles about vision and mission, but anything else is subject to change: Change must be allowed in order to gain more contracts, increase benefits and value to shareholders. Change may produce more sales to customers, of better quality products. Change could bring a better workplace for people, following optimal processes supporting the business.

Plenty of books have been written about change management already. In this blog you can read some texts by Tom DeMarco, who has developed admirably the psychological factor of the organizational change and the human behavior at corporate change.

In order to learn about the non-psychological aspects of organizational change, I must recommend this document recently published by PMI, entitled Managing Change in Organizations. You can download it (for free, for a limited time) visiting PMI website at the following link: http://www.pmi.org/Knowledge-Center/Change-Management/Change-Management-Form.aspx

La gestión del cambio según PMI

En el entorno económico actual, las organizaciones compiten ferozmente y pocas lograrán la sostenibilidad a largo plazo. Hay una gran diferencia entre supervivencia y sostenibilidad. Las organizaciones sólo son genuinamente sostenibles si pueden adaptarse a la realidad cambiante, y hoy día la realidad cambia mucho más rápido que en los años 90. Tampoco es que haya que cambiarlo todo: deben seguir fieles a sus principios sobre la visión/misión, pero hay que aceptar que todo lo demás está sujeto a cambios: Deben cambiar continuamente para ganar más contratos, aumentar los ingresos y el valor para el accionista. Deben cambiar para vender y entregar productos y servicios de mejor calidad a los clientes. Deben cambiar para que la gente trabaje cada día mejor y también deben cambiar para optimizar y cumplir los procesos.

Sobre gestión del cambio se ha escrito mucho. En este blog he publicado traducciones de algunos textos de Tom DeMarco, que desarrolla admirablemente el factor psicológico del cambio organizacional, el lado humano del cambio en las empresas. Como muestra pueden leer los posts: Todo el mundo odia el cambio y Un modelo de cambio eficaz.

Para abordar los aspectos no psicológicos del cambio organizacional, les recomiendo la lectura de un documento publicado recientemente por PMI. Se titula Managing Change in Organizations. Puede descargarse (gratuitamente por tiempo limitado) a través de la web de PMI, en el siguiente enlace: http://www.pmi.org/Knowledge-Center/Change-Management/Change-Management-Form.aspx

Adapting Covey's habits to Project Management

In 1989, Stephen Covey published his bestselling book The 7 Habits of Highly Effective People which was chosen the most influential business book of the 20th century. Many people see in the 7 Habits paradigm the keys to manage daily life better, but also to achieve sustainable long term effectiveness. If somebody needs effectiveness more than anyone, this is the Project Manager. Good habits make success in Project Management. As effective people, Project Managers should follow the 7 Habits Covey’s paradigm. 

In my humble opinion, this is necessary but not sufficient. Wouldn't we need a “character ethic” for Project Managers?

Put First Things First

The third habit of highly effective people, according to Covey is “put first things first”. The first habit says “you are the programmer”, the second says “you write the program”, the third says “you run the program”. The second habit addresses first creation, the mental creation, using imagination and conscience. The third habit addresses physical creation, using independent will. This is the habit of getting things done.

Effective people are used to getting what they mean. They usually apply discipline, pushing with big drive and effort. These people do the talk. They don’t necessarily like doing what they do, but their purpose is stronger than their disliking. When we say a person outstands at effectiveness, this doesn’t mean they do every task, or than they do much more tasks than the rest —don’t confuse efficiency with effectiveness. These people have developed the habit of getting done the things they consider important overall, but not just sometimes, but regularly.

According to Covey, effective people usually work on not urgent but important tasks —see quadrant II of figure next page. Any task could be categorized as: urgent and important (quadrant I); not urgent but important (quadrant II); urgent but not important (quadrant III) and not urgent and not important (quadrant IV). Tasks of quadrant I have to be done right now, they are needed. If you stay too much on quadrant I you get stressed and get the feeling of being reactive. Task of quadrant III should be delegated. If you work too much on quadrant III you get disappointed —these tasks maybe are important to others, not for you. Quadrant IV tasks should be avoided because they waste our precious time. You can get a simple performance indicator of your effectiveness just measuring how long and how many tasks you close on quadrant II.

How can you move your balance to quadrant II? You need to anticipate, to plan your time. You are familiar with to-do-list, aren’t you? You enumerate things ahead and you cross tasks out as you close them. When you get rid of the last item of the day gives you a feeling of achievement and personal satisfaction. This is our daily image of effective self-management.

Ponga primero lo primero

El tercer hábito de Covey se titula: "Ponga primero lo primero". El primer hábito dice "tú eres el programador", el segundo dice "escribe el programa", el tercer hábito dice "ejecuta el programa". El segundo hábito se ocupa de la primera creación, la creación mental, utilizando la imaginación y la conciencia moral. El tercer hábito se refiere a la creación física, utilizando el atributo humano de la voluntad independiente. Este es el hábito de hacer que las cosas se hagan (Getting Things Done, en inglés).

Las personas eficaces consiguen generalmente lo que se proponen, casi siempre con disciplina, empleando su máximo empeño y esfuerzo. Estas personas hacen lo que dicen (en inglés esto se dice: do the talk). No les tiene por qué gustar todo lo que hacen, pero es más fuerte su propósito que su disgusto. Cuando vemos que una persona destaca por su eficacia, esto no significa que termine todas las tareas, o que haga muchas más tareas que el resto (no confundir eficiencia con eficacia). Estas personas han desarrollado el hábito de conseguir hacer las cosas que ellas consideran verdaderamente importantes, y esto lo consiguen no puntualmente, sino de forma continuada.

Según Covey, las personas eficaces trabajan habitualmente en actividades importantes pero no urgentes (el cuadrante II). Cualquier actividad la podemos categorizar como urgente e importante (cuadrante I), no urgente e importante (cuadrante II), urgente y no importante (cuadrante III) y no urgente y no importante (cuadrante IV). Las tareas del cuadrante I no queda más remedio que hacerlas ya, son necesarias. Dedicar demasiado tiempo al cuadrante I resulta estresante y nos da la sensación de no ser proactivos, sino reactivos. Las tareas del cuadrante III se deberían delegar, trabajar en ellas nos provoca decepción. Quizá son tareas importantes, pero para algún otro, no para nosotros. Las del cuadrante IV deberían evitarse porque suponen desperdiciar o malgastar nuestro valioso tiempo. Un indicador de lo eficaces que somos es el tiempo empleado y el número de tareas que resolvemos en el cuadrante II.  

¿Cómo conseguimos orientar nuestra actividad diaria hacia el cuadrante II? La respuesta es la anticipación, la planificación del tiempo. Todos conocemos las ventajas de utilizar una sencilla lista de tareas pendientes (to-do-list). Enumeramos las tareas pendientes que tenemos por delante y las vamos tachando a medida que las vamos terminando. Tachar el último elemento de nuestra lista de tareas pendientes en el día nos produce una sensación de logro y satisfacción personal. Es nuestra imagen cotidiana de autogestión eficaz.

El Director de Proyectos Ágil

Imagine este caso: Usted es Director de Proyectos. Cuenta con mucha experiencia dirigiendo proyectos y siente verdadera vocación por esta actividad, que considera su profesión. Ya hace más de diez años que se certificó PMP®. Usted ha tenido continuas muestras de reconocimiento en sus proyectos, dentro y fuera de su empresa. Incluso ha impartido algún curso sobre fundamentos de gestión de proyectos, sobre gestión de riesgos, sobre la herramienta Microsoft® Project©, etc. También ha participado como voluntario en algún proyecto de PMI®, y le han invitado como ponente en un par de congresos. Todo parece indicarle que es un buen profesional, muy respetado. Cuando usted habla de algo relacionado con la gestión de proyectos, la gente le escucha con atención. Muchos colegas valoran su opinión experta.

Ahora acaba de cerrar su último proyecto y no está contento. Se trataba de un proyecto de consultoría para una gran empresa. El objetivo principal era posicionarse tecnológicamente por delante de la competencia. Los representantes del cliente tenían claro que no debían seguir igual, que debían cambiar, pero no sabían qué ni cómo. Asignaron un comité de expertos internos a la empresa, pero como no avanzaban se decidió contratar una empresa externa. Su empresa ganó el concurso gracias al enfoque orientado a la flexibilidad, adaptación y colaboración con el personal por parte del cliente y también gracias que los currículos de los miembros del equipo destacaban su experiencia en métodos ágiles.

En este proyecto, usted fue consciente desde el principio de que no iba a ser fácil elaborar un documento de requisitos completo, era improbable que el cliente lo aceptase formalmente. Tampoco podía comenzar trabajando una EDT, como es su costumbre. ¿Cómo evitar entonces la corrupción del alcance? La única información clara acerca del cronograma es que había ciertos hitos y el proyecto duraba nueve meses. Lo único claro sobre los costes era el número de horas contratado por perfil. Con tanta indeterminación, ¿cómo elaborar el plan para la dirección del proyecto? El cliente quería mantener reuniones de seguimiento bisemanales. ¿Cómo justificar los avances? Sus jefes le decían que no se preocupase porque los consultores de su equipo tenían mucha experiencia en proyectos parecidos, que confiara en que harían un buen trabajo.

Sin embargo, usted se preguntaba: Y entonces yo, ¿para qué estoy aquí?

Trabajando “a matacaballo”

El mantra empresarial “hay que darse prisa” nos dice que hagamos todo tan rápido como sea posible. De acuerdo, pero ¿cuál es nuestra velocidad máxima posible? ¿Cuánta prisa puede darse usted para hacer una determinada tarea? Usted se imagina a sí mismo trabajando furiosamente, cumpliendo escrupulosamente los plazos, sin tomarse un respiro. Va al límite, su pedal mental pisado a fondo. Es lo más rápido que un trabajador del conocimiento puede ir. Si estuviéramos hablando de progreso físico en lugar de progreso intelectual, este ritmo podría denominarse “ir a matacaballo”. 

El mantra empresarial “hay que darse prisa” nos exige hacer el trabajo intelectual “a matacaballo”.

¿En qué consiste“ir a matacaballo”? A esta velocidad, usted lo hace todo atropelladamente, con mucha prisa y sin poner cuidado (si lo hiciera, podría ir más rápido). Su velocidad le pone al borde del desastre. Un pequeño traspiés y todo se pierde. ¿Tiene esto algo que ver con gestión de riesgos?

Respuesta al Riesgo marca ACME

Los riesgos son consustanciales a cualquier proyecto. El proyecto más valioso para la organización ejecutante, para quien lo dirige, para quien lo ejecuta, para quien está involucrado de alguna manera, suele ser también el más incierto: hay mucho más en juego, mucho que ganar pero también mucho que perder. No obstante, en estos tiempos ya no vamos a ganar cuota de mercado o adelantar a la competencia sin arriesgarnos. Los proyectos que arriesgan poco, deberían ceder recursos a los que arriesgan mucho. Como dice Tom DeMarco: “Si un proyecto no tiene riesgos, no lo hagas”. 

Para el Director de Proyectos, cualquier cosa que no tenemos derecho a creer, es un riesgo. La palabra riesgo es sinónimo de incertidumbre. Gestionar riesgos consiste en anticiparse a esos eventos inciertos, para no tener que improvisar si es que ocurren. Es importante anticiparse a los problemas, gestionando los riesgos negativos o amenazas, y es importante anticiparse a los beneficios, gestionando los riesgos positivos u oportunidades. Al Director de Proyectos no le gusta verse sorprendido por los problemas, pero tampoco quiere que le sorprenda un éxito inesperado, quiere verlo venir. Queremos gestionar cuando hay tiempo, cuando tenemos opciones. En resumen: no confiamos en la improvisación. Improvisar es la peor manera de gestionar. 

Lo contrario a gestión de riesgos se llama gestión de crisis.