Imagine que Vd. dirige un equipo bien cohesionado y sinérgico. Está produciendo buenos resultados a un ritmo fantástico a sus ojos y los de su jefe. Todos saben que los buenos resultados provienen del nivel de cohesión y sinergia del equipo: El todo es más que la suma de las partes.
Pero no es suficiente. Las altas esferas han prometido el producto en junio, lo que no va a ser posible al ritmo actual. Suena como un caso propicio para el overtime, ¿verdad?
Las palabras “equipo” y “camarilla” (clique, en inglés) son tan diferentes como “brisa” y “corriente”. Las dos significan cosas muy parecidas “flujo de aire fresco”, pero “brisa” tiene una connotación agradable, mientras que “corriente” es algo molesto. La gente usa “equipo” cuando el estrecho lazo que une a las personas es agradable, y usan “camarilla” cuando el grupo representa una amenaza.
Las razones que unen a un equipo cohesionado y sinérgico son más fuertes que las que les unen a la empresa, por eso está siempre el temor a una fuga en masa. Los equipos cohesionados y sinérgicos pueden ser arrogantes, auto-suficientes, irritantes y excluyentes, pero sirven mejor a los auténticos objetivos de la dirección que cualquier otra combinación de elementos intercambiables.
A veces, imponer fechas límite ajustadas es desmotivador para el equipo. Por el contrario, imponer plazos ajustados pero no imposibles, muchas veces también constituye un desafío, una oportunidad para el logro conjunto y el desarrollo del equipo.
Lo que nunca va a ayudar, sin embargo, es imponer plazos imposibles de cumplir.
Cuando el jefe dice: “Es imperativo que el proyecto finalice necesariamente tal día…” los miembros del equipo experimentados no lo pueden evitar: Levantan las cejas, cierran los ojos y suspiran. Ya han pasado por ello antes. Ya conocen la rutina.
Nadie quiere realmente reducir la calidad de los productos, sino su coste. Habitualmente, sin embargo, el significado es el mismo. Los pasos que se dan para entregar el producto en menos tiempo implican menor calidad. A menudo son los usuarios finales quienes consienten una menor calidad a cambio de una entrega en menos tiempo y con menos coste.
Pero estas concesiones pueden ser muy dolorosas para los programadores. Su autoestima y disfrute del trabajo salen perjudicados ante la necesidad de construir un producto de una calidad claramente inferior a la que son capaces.
Muchas veces, la dirección impone políticas de fragmentación del tiempo porque consideran que las habilidades y el conocimiento de los profesionales les hacen indispensables en otros proyectos, aparte del que supone su asignación principal.
La multitarea es perjudicial para la formación de equipos, pero también es perjudicial para la eficiencia. Por lo general, las personas no estamos diseñadas para seguir muchas interacciones humanas al mismo tiempo. Si alguien trata de formar parte de 4 equipos de trabajo a la vez, se pasará el tiempo cambiando de marcha. Nadie puede formar parte de varios equipos cohesionados al mismo tiempo. Las estrechas interacciones que ocurren en los equipos cohesionados y sinérgicos son exclusivas.
En las décadas de los 70 y 80, Caper Jones dirigió una serie de estudios para categorizar los costes en los desarrollos de sistemas de información. Una de las categorías era el papeleo (paperwork, en inglés). Lo que Jones llama papeleo es algo así como la documentación que se genera sin sentido, la que sirve para "cubrir el expediente", simple y llana "burocracia". Hablamos aquí de la documentación no relacionada con los requisitos, el análisis, el diseño, codificación, planes de pruebas, ayudas, manuales, etc. Jones concluía que el papeleo supone más del 30% del coste de producir un determinado producto software.
Como Director de Proyectos, Vd. debe practicar la desconfianza en muchas áreas de riesgo. Si trabaja con material defectuoso, habrá que preparar material de repuesto. Si el cliente cambia constantemente de criterio, tratará de cerrar al máximo las especificaciones. Si un proveedor tiende a “olvidarse” de sus compromisos, publicará un acta después de cada reunión.
Hay un área, sin embargo, donde ser desconfiado no le dará nunca buen resultado: Vd. no puede protegerse ante la incompetencia de su propio equipo. Si su equipo no está capacitado para realizar el proyecto, Vd. fracasará.
