La esencia de la efectividad

A la hora de explicar los principios de la efectividad, Covey nos recordaba la fábula de la gallina de los huevos de oro de Esopo: Un granjero descubre que una de sus gallinas ha puesto un huevo de oro. Al día siguiente pone otro, y así sucesivamente. En su afán de “producir más con menos”, al granjero le parece que lo más eficaz es matar la gallina y recoger todos los huevos de una vez, no de uno en uno. Pero al sacrificar la gallina, lo que hizo fue destruir la capacidad de producción. Claramente se equivocó: Lo que tenía que haber hecho era cuidarla y alimentarla. 

La esencia de la efectividad en los sistemas naturales se basa en equilibrar la producción (P = los huevos de oro)  y la capacidad de producción (CP = la gallina que pone los huevos de oro). Uno recoge lo que siembra. Es la ley de la cosecha.

El Teléfono

Releyendo estos días algunos textos de Tom DeMarco, me ha llamado la atención el capítulo 11 de Peopleware titulado “The Telephone”. Me ha parecido tan interesante que he decidido traducirlo y publicarlo aquí.

Recuerdan cuando Gila decía eso de: “¿Con el presidente de los Estados Unidos? Que se ponga.”¿Cuántas veces damos prioridad a una llamada telefónica antes que a la persona a la que estamos atendiendo? ¿Cuántas veces nos lo hacen a nosotros y nos parece normal? ¿Qué efecto tiene el teléfono en nuestra productividad personal?

Tom DeMarco y Tim Lister escribieron Peopleware en 1987. En el texto que viene a continuación, sustituyan la palabra teléfono por smartphone, skype, whatsapp, mensajería instantánea, etc., y verán cómo sigue vigente esta obra maestra de hace casi 30 años.

Exercise on Project Management Terminology

Exercise: Match these terms on the left with the definitions on the right.

1	Adaptive Life Cycle	A	An enterprise whose personnel are most directly involved in doing the work of the project or program.
2	Assumption	B	A project life cycle, also known as change-driven or agile methods, that is intended to facilitate change and require a high degree of ongoing stakeholder involvement. These project life cycles are also iterative and incremental, but iterations are very rapid (usually 2–4 weeks in length) and fixed in time and resources.
3	Constraint	C	Projects, programs, subportfolios, and operations managed as a group to achieve strategic objectives.
4	Enterprise Environmental Factors	D	Any organizational structure in which the project manager shares responsibility with the functional managers for assigning priorities and for directing the work of persons assigned to the project.
5	Functional Organization	E	The series of phases of a project from initiating to closing.
6	Progressive Elaboration	F	An artifact that is produced, is quantifiable, and can be either an end item in itself or a component item.
7	Iterative Life Cycle	G	A limiting factor that affects the execution of a project, program, portfolio, or process.
8	Life Cycle	H	A group of related projects, subprograms, and program activities managed in a coordinated way to obtain benefits not available from managing them individually.
9	Matrix Organization	I	Plans, processes, policies, procedures, and knowledge bases that are specific to and used by the performing organization.
10	Organizational Process Assets	J	A hierarchical organization where each employee has one clear superior, and staff are grouped by areas of specialization and managed by a person with expertise in that area.
11	Organizational Project Management Maturity	K	Conditions, not under the immediate control of the team, that influence, constrain, or direct the project, program, or portfolio.
12	Performing Organization	L	The level of an organization’s ability to deliver the desired strategic outcomes in a predictable, controllable, and reliable manner.
13	Portfolio	M	The iterative process of increasing the level of detail in a project management plan as greater amounts of information and more accurate estimates become available.
14	Product	N	A factor in the planning process that is considered to be true, real, or certain, without proof or demonstration.
15	Program	O	A project life cycle where the project scope is generally determined early in the project lifecycle, but time and cost estimates are routinely modified as the project team understanding of the product increases. Iterations develop the product through a series of repeated cycles, while increments successively add to the functionality of the product.

Ejercicio sobre Frontera Eficiente

 
Ejercicio: Su portafolio tiene 5 componentes, con los siguientes datos de presupuesto y valor relativo:

• Proyecto Nº1: presupuesto 25.000 €; valor 30%
• Proyecto Nº2: presupuesto 50.000 €; valor 14%
• Proyecto Nº3: presupuesto 13.500 €; valor 23%
• Proyecto Nº4: presupuesto 32.500 €; valor 22%
• Proyecto Nº5: presupuesto 40.000 €; valor 11%

El proyecto 5 ya se está ejecutando, pero sobre el resto se puede tomar la decisión sobre si aprobarlos, rechazarlos o aplazarlos. Debido a la política actual de recortes en su empresa, le reducen a la mitad el presupuesto necesario para ejecutar toda la cartera. ¿Cuál sería escenario de selección óptimo?

Ejercicio sobre terminología de Gestión del Alcance

Ejercicio: Haga corresponder los términos de la izquierda con las definiciones a la derecha:

1	Sistema de Control de Cambios	A	Documento que provee, para uso común y repetitivo, las reglas, pautas o características que deberían cumplir las actividades (o sus resultados), a fin de obtener un óptimo grado de orden en un contexto dado.
2	Sistema de Gestión de la Configuración	B	Acción tomada para hacer que un componente defectuoso o no conforme cumpla con las disposiciones de los requisitos o especificaciones.
3	Entregable	C	Un subsistema del sistema de dirección de proyectos general. Es un conjunto de procedimientos formalmente documentados que se utilizan para implementar la dirección y supervisión técnica y administrativa para: identificar y documentar las características funcionales y físicas de un producto, resultado, servicio o componente; controlar cualquier cambio a dichas características; registrar e informar cada cambio y su estado de implementación; y brindar apoyo a la auditoría de productos, resultados o componentes para verificar su conformidad con los requisitos. Incluye la documentación, los sistemas de rastreo y la definición de los niveles de aprobación necesarios para autorizar y controlar los cambios.
4	Producto	D	Una condición o capacidad que debe estar presente en un producto, servicio o resultado para satisfacer un contrato u otra especificación formalmente impuesta.
5	Alcance del Producto	E	Un artículo producido, que es cuantificable y que puede ser un elemento terminado o un componente.
6	Alcance del Proyecto	F	Una salida de la ejecución de procesos y actividades de dirección de proyectos. Los resultados incluyen consecuencias (p.ej., sistemas integrados, procesos revisados, organización reestructurada, pruebas, personal capacitado, etc.) y documentos (p.ej., políticas, planes, estudios, procedimientos, especificaciones, informes, etc.).
7	Requisito	G	El trabajo realizado para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas.
8	Resultado	H	El proceso realizado para asegurar que un producto, servicio o sistema cumple con las necesidades del cliente y de otros interesados identificados. A menudo implica corroborar la aceptación y conveniencia con clientes externos.
9	Retrabajo	I	Los rasgos y funciones que caracterizan a un producto, servicio o resultado.
10	Alcance	J	La versión aprobada de un enunciado del alcance, estructura de desglose del trabajo (EDT), y su diccionario de la EDT asociado, que sólo puede cambiarse a través de procedimientos formales de control de cambios y que se utiliza como base de comparación.
11	Línea Base del Alcance	K	Cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio único y verificable que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto.
12	Especificaciones	L	Un documento que expresa de manera completa, precisa y verificable, los requisitos, el diseño, el comportamiento y otras características de un sistema, componente, producto, resultado o servicio así como los procedimientos para determinar si se ha cumplido con estas disposiciones.
13	Estándar	M	La suma de productos, servicios y resultados a ser proporcionados como un proyecto.
14	Validación	N	Un conjunto de procedimientos que describe la forma en que se gestionan y controlan las modificaciones de los entregables y la documentación del proyecto.
15	Verificación	O	Proceso que consiste en evaluar si un producto, servicio o sistema cumple o no con determinada regulación, requisito, especificación o condición impuesta. A menudo se trata de un proceso interno.

Review of the book “Alpha Project Managers”

In 2005, author Andy Crowe lead The Alpha Study, in order to determine which were the habits of those project managers continuously graded “excellent” by direct reports, managers and customers. This book publishes those study results, interleaving much wise advice by Andy Crowe and by some of the “alphas” (there are opinions by “non alphas” as well). It is an easy to read book, thanks to the summary sections closing each chapter and the final chapter with the conclusions.

The study's sample was chosen from the client base of Velociteach (mostly in North America). Interviews were conducted for more than 860 project managers and more than 4,400 stakeholders (customers, senior managers and team members). Surveys weighted 40% the opinion of customers, 30% for senior managers and 30% for team members.

Out of the 860 project managers, alphas were in the 98th percentile, that is, the 2% of them ranked globally higher than the other 98%. The 18 alpha project managers (6 women and 12 men) were based in the USA (except one Canadian). 

Alpha Project Managers are those who consistently deliver on time, on cost, on scope, meeting quality standards, and properly managing expectations of stakeholders (customer, team, organization).

Comentario del libro “Alpha Project Managers”

El autor Andy Crowe dirigió un estudio en el año 2005, que denominó “The Alpha Study”, para determinar qué hábitos tenían aquellos Directores de Proyectos que eran evaluados como “excelentes”, de forma continuada, por sus subordinados, jefes y clientes. Este libro publica los resultados de aquel estudio, intercalando mucha opinión sabia de Andy Crowe y de algunos “Alfas” (también hay opiniones de los No Alfas). Son unas 200 páginas en inglés (a doble espacio), de fácil lectura gracias a los resúmenes que cierran cada capítulo y el último capítulo de conclusiones.

La muestra del estudio se escogió a partir de la base de clientes de la empresa Velociteach (la mayoría con base en Noteamérica). Se entrevistó a 860 Directores de Proyectos y más de 4400 interesados (entre clientes, directivos de las empresas de los Directores de Proyectos, y miembros de equipo que habían sido dirigidos por dichos Directores de Proyectos). Las encuestas ponderan un 40% la opinión de los clientes, un 30% la opinión de los directivos y un 30% la de los miembros del equipo. 

De los 860 Directores de Proyectos, los Alfa son aquellos que caen en el percentil 98, es decir, aquel 2% que obtuvo una puntuación global superior al 98% restante. En total se seleccionaron 18 Directores de Proyectos Alfa: 6 mujeres y 12 hombres, todos residentes en EE.UU. salvo un canadiense.

Un Director de Proyectos Alfa es aquel que regularmente termina sus proyectos alcanzando los objetivos de plazo, coste, alcance y calidad, gestionando correctamente las expectativas de los interesados (cliente, equipo, organización).

Performance Appraisal for Project Managers

In 2002, PMI® published the first version of the standard “Project Manager Competency Development (PMCD) Framework”. In 2007 PMI® released the second edition. The main goal was to provide a guide to evaluate and manage the professional development of Project Managers.

Evaluando a Directores de Proyecto

En el año 2002, el PMI publicó la primera versión del estándar denominado Project Manager Competency Development (PMCD) Framework, que puede traducirse como “Marco para el Desarrollo de las Competencias del Director de Proyectos”. En 2007 se publicó la segunda edición. El objetivo del PMI es proporcionar una guía para evaluar, planificar y gestionar el desarrollo profesional de los Directores de Proyecto.
 

Calculating the Project Buffer

The Critical Chain Project Management method recommends to make uncertainty explicit using buffers to protect critical and nearly critical paths in the project network schedule diagram. Expliciting buffers is a quite interesting practice for project governance, since KPIs like percent completed buffer can be easily monitored graphically, like this chart shows:

In this post we will see how to calculate the project buffer, following an example proposed by Mike Cohn: Agile Estimating and Planning, Prentice Hall, 2012.