Informe global sobre salarios de Directores de Proyectos

Si eres socio de PMI, ya puedes descargar sin coste la octava edición de la encuesta anual de PMI sobre el salario de los Directores de Proyectos. En esta edición han respondido más de 36.000 Directores de Proyectos de 33 países. Se incluye información comparada en 8 categorías profesionales y 15 variables demográficas, sobre el aumento salarial del último año y el esperado para el siguiente, información sobre beneficios salariales, entorno laboral, itinerarios profesionales, etc.

El informe cuesta 200$, pero es gratuito para socios. Después de identificarse en el portal de PMI, puede descargar en formato PDF (tenga preparada su contraseña de PMI) en el siguiente enlace:
http://marketplace.pmi.org/Pages/ProductDetail.aspx?GMProduct=00101489101

Controlo las líneas base

El hábito de conseguir que las cosas se hagan (Getting Things Done, en inglés), en gestión de proyectos, tiene mucho que ver con que hagamos cumplir la planificación. Esta planificación es a su vez cambiante, hay que mantenerla actualizada, si bien nunca hay que olvidar los plazos y costes, iniciales cuando se aprobó el proyecto.

Hay muchos elementos de la planificación que no se pueden medir cuantitativamente, pero en lo que podemos medir, nuestra responsabilidad es cuantificar la distancia entre lo que debería ocurrir y lo que está ocurriendo. En nuestra profesión, la expresión cuantitativa de lo que debería ocurrir se denomina línea base.

Director General de PROYECTO S.A.

Se dice que un Director de Proyectos debería actuar como el Director General de una pequeña empresa, sólo que dicha empresa es el proyecto. ¿Cómo se comportaría un Director de Proyectos eficaz si le nombran Director General de PROYECTO S.A.?

• Si tiene el hábito de comprometerse, se sentirá responsable de administrar eficazmente los recursos (presupuesto, medios materiales, personas) que le han sido confiados.

• Si tiene el hábito de planificar, conocerá mejor que nadie la misión, la visión, los valores, el plan a corto, a medio y a largo plazo, los potenciales problemas y oportunidades, las relaciones con terceros, los procesos aplicables, los estándares de calidad, etc.

O si no… pescado

El pasado 19 de noviembre se celebró el X Congreso de Directores de Proyectos de PMI Madrid, donde tuve el privilegio de presentar mi ponencia Madurando como Director de Proyectos. En los 20 minutos que tuve no me dio tiempo a explicar bien el video de la película La Vida es Bella de Roberto Benigni en el que el camarero que interpreta Benigni, Güido, atiende a un inspector de Roma que quiere cenar, pero la cocina ya está cerrada. El inspector pide que le sirvan cualquier cosa, algo frío, lo que sea… Sin embargo el camarero Güido consigue una altísima satisfacción de este cliente (que necesitaba cenar algo mejor) y la consiguiente propina.

Me interesó mostrar este vídeo principalmente por dos razones: La primera es que me parece una lección magistral de gestión de expectativas y la segunda es que yo muchas veces me hago la siguiente pregunta: ¿Roberto Benigni sería un Director de Proyectos Eficaz?

Por favor pulsen aquí para ver el vídeo si no lo recuerdan o les apetece volver a verlo (dura solo 2 minutos).

El hábito 3 de un Director de Proyectos eficaz: Autogestión

La persona de éxito

ha desarrollado el hábito de hacer las cosas

que quienes fracasan no gustan de hacer 

–Albert N.E. Gray

El tercer hábito de una persona eficaz: Primero lo primero

El tercer hábito de Covey se titula: "Ponga primero lo primero". El primer hábito dice "tú eres el programador", el segundo dice "escribe el programa", el tercer hábito dice "ejecuta el programa". El segundo hábito se ocupa de la primera creación, la creación mental, utilizando la imaginación y la conciencia moral. El tercer hábito se refiere a la creación física, utilizando el atributo humano de la voluntad independiente. Este es el hábito de hacer que las cosas se hagan (Getting Things Done, en inglés).

Las personas eficaces consiguen generalmente lo que se proponen, casi siempre con disciplina, empleando su máximo empeño y esfuerzo. Estas personas hacen lo que dicen (en inglés esto se dice: do the talk). No les tiene por qué gustar todo lo que hacen, pero es más fuerte su propósito que su disgusto. Cuando vemos que una persona destaca por su eficacia, esto no significa que termine todas las tareas, o que haga muchas más tareas que el resto (no confundir eficiencia con eficacia). Estas personas han desarrollado el hábito de conseguir hacer las cosas que ellas consideran verdaderamente importantes, y esto lo consiguen no puntualmente, sino de forma continuada. 

Me peleo por conseguir la gente que quiero

Cuando estudiaba el PMBOK, me llamó la atención la separación entre el proceso 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades (un proceso de planificación, donde hay que decir, por ejemplo, que necesito 4 técnicos de sistemas y 2 programadores), del proceso 9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto (un proceso de ejecución, donde ya ponemos nombres y apellidos a la gente que necesitamos).

Hasta entonces, yo pensaba que los dos procesos se hacían a la vez: Necesitaré un 50% de Pepe y a Luisa al 100%. Que existiera un proceso en el grupo de “ejecución”, es decir, cuando ya el proyecto está en marcha, ya me hacía pensar que el Director de Proyectos debía dedicar mucho más esfuerzo en la adquisición del personal. PMBOK también dice que los grupos de procesos se solapan, nada impide que la ejecución se solape con la planificación (esta actividad la tendrá que hacer Pepe para que dure sólo 15 días), o incluso con el inicio (Luisa sería recurso clave en este proyecto).

Me atrevo a hacer promesas

Para muchos jefes, proactividad en gestión de proyectos significa predictibilidad. Las operaciones del día a día son predecibles y uniformes, pero un proyecto no es así. Esfuerzos, costes, plazos, hitos, entregas, problemas, etc., no se distribuyen uniformemente: hay más entregas al final que a la mitad, la fecha de los hitos puede variar mucho. Se podría decir que muchas veces, la principal razón por la que nos colocan al mando de un proyecto es porque quieren que alguien vaya informando todas estas variables. 

El paradigma de la era industrial les hace pensar que pueden aspirar a un control determinista del proyecto: si controlan estas variables, controlan el proyecto. Por esta razón, estos jefes le pedirán muchas veces su mejor estimación sobre un plazo y un presupuesto, se lo apuntarán, y luego le volverán a preguntar cuando se aproxime la fecha, o el coste incurrido supere un umbral. 

Yo planifico mi proyecto

El primer síntoma de que un Director de Proyectos no es proactivo es que no tiene una planificación actualizada y creíble. En otras palabras, no sabe qué va a pasar en su proyecto la semana que viene, el mes que viene... Esto es muy grave. No por la mala imagen que proyecta como persona ineficaz, que también, sino sobre todo por la desmoralización que suele producir esto en los miembros del equipo.

No hay excusa para que un Director de Proyectos no tenga una planificación preparada, escrita o pensada, primero para organizarse él mismo, pero también para quien la pueda necesitar. 

El primer hábito de una persona eficaz: Sea proactivo

El primer hábito de Covey se titula: “Sea proactivo”. Es el primer hábito para superar el estado de madurez “dependiente”. Nadie puede aspirar a ser eficaz si le afecta todo lo que ocurre fuera. Si tiene un mal día o un buen día dependiendo de si llueve o hace sol, esa persona no puede ser independiente. Las personas independientes llevan consigo “su propio clima”. Saben reconocer su zona de control y actuar desde ella. Las personas “no somos como los animales”. Los animales son reactivos: ante un estímulo siempre reaccionan igual, están programados por el instinto o el adiestramiento.

Projects need more Sociology and less Technology

We Project Managers are mostly judged by results. This is not quite a rewarding profession: If we meet the goals, no one will praise us. If we don’t meet the goals everybody will criticize us. But the most of the project work falls out of our area of control: we are appointed not to do, but to manage what others do. 

Projects don’t usually fail just because of technological issues. You can easily find the required technical expertise among team members quite often. A project may fail just because team members John and Mike don’t even talk to each other. The absence of soft skills in project management is often the root cause of failed quality control and scope validation, low productivity of the team, high level of rework, slippages, cost overruns, etc. Our profession demands more of Sociology and less of Technology.