Liderar Proyectos

¿Qué es lo único que se puede hacer para sembrar equipo, aparte de cruzar los dedos? Aplicar un liderazgo basado en principios. El paradigma de persona completa tiene una dimensión individual (cultivar cuerpo, mente, corazón y espíritu). Covey también aplica el paradigma de persona completa cuando describe el liderazgo basado en principios.

Liderar = Sembrar Equipo

El sexto hábito del modelo de Covey se titula: “sinergice”. La sinergia es un principio (otros principios son la responsabilidad, justicia, equidad, honestidad, integridad, dignidad, humildad, fidelidad, templanza, coraje, calidad, contribución, excelencia, paciencia, potencial, crecimiento, compasión, etc.).

El principio de la sinergia significa que el todo es más que la suma de las partes. Dos postes de madera unidos soportan más del doble de peso. Si dos plantas comparten el mismo suelo, las raíces se entremezclan y crecen con más vigor. Practicar la sinergia es el hábito de mayor jerarquía. Es la clave de las victorias púbicas.

Hay que tener mucha autoestima para saber que en este mundo interdependiente no llegamos lejos nosotros solos. No podemos silbar una sinfonía, debe tocar una orquesta. Los retos que merecen la pena se consiguen sólo trabajando en equipo.

Stakeholders informívoros

Los seres humanos nos distinguimos de los animales en muchos aspectos, por supuesto, pero quizá sea uno de los más relevantes nuestra necesidad de comunicarnos, sobre todo cuando hay algo que nos inquieta especialmente porque lo vemos como un peligro, o un cambio sustancial.

Necesitamos consumir información (somos “informívoros”). 

Cuando tenemos “hambre de información”, nos ponemos en lo peor, pensamos que algo va mal. Nunca faltan las propias experiencias pasadas, rumores y malentendidos, para alimentar nuestras expectativas negativas y peores temores. 

Gestionando las expectativas de calidad

El efecto final de satisfacción de cliente no se improvisa, hay que sembrarlo y trabajarlo continuamente. Cuando decimos que “la calidad se planifica”, esto tiene que ver con que hay que imaginar los criterios de aceptación, idear los procesos de aseguramiento y control de calidad que hacen más probable que dichos criterios de aceptación se cumplan.

Sin embargo, es muy frecuente que los clientes no nos firmen los requisitos. ¿Qué podemos hacer entonces para gestionar las expectativas del cliente?

Gestionando las expectativas de cambio

Los proyectos se llevan a cabo para producir cambios en las organizaciones. Al implantar el producto, servicio, o resultado final en la organización ejecutante, es muy posible que estemos cambiando la forma de trabajar de muchas personas, cuyo lógico rechazo al cambio es una seria amenaza para el buen fin del proyecto. 

Un Director de Proyectos eficaz debe visualizar la transformación que supone el proyecto para estas personas (y las sucesivas transformaciones que seguirán en fase de operación). El cambio no debería “venderse” a las personas que cambian sobre la base de los méritos del escenario futuro. La gente, cuando ha de cambiar, no abandona tan fácilmente su zona de confort. Se comportan de manera más emocional que racional (ver el post: Todo el mundo odia el cambio).

Mejor que elogiar lo bueno del escenario futuro después del proyecto, es más eficaz evidenciar los problemas de no cambiar, o lo que es lo mismo, de que el proyecto no llegue a buen término.

El cliente debe estar contento con todo

Para un Director de Proyectos eficaz, la gestión de los interesados debería ser el área de gestión más importante, porque el proyecto terminará si y sólo si los interesados alcanzan o superan sus expectativas. Es decir, el proyecto termina cuando están contentos.

Si bien en todo proyecto hay una amplia gama de interesados, con quien más se necesita practicar el hábito de “gestionar las expectativas” es con el cliente, que por definición es quien paga el proyecto. 
  
Podemos extender este grupo de especial interés a los usuarios que habrán de usar el producto, servicio o resultado final.
  
En las empresas de servicios, es frecuente que el comercial que ha vendido el proyecto quiera seguir centralizando la interlocución con el cliente. Un Director de Proyectos Eficaz tratará de gestionar las expectativas del cliente por él mismo, sin intermediarios.

Si no logramos que a nuestro cliente le interese el proyecto durante su ejecución, o bien al final le sorprendemos con un resultado contrario a sus intereses, el proyecto será un rotundo fracaso.

Como decía uno de mis jefes: “En los proyectos, el cliente debe estar contento con todo, menos con el precio”. Que “el cliente esté contento con todo”, es más fácil decirlo que hacerlo. 

Patrones de comunicación

Recuerdo una vez que abrí mi buzón de correo electrónico para encontrar un e-mail de mi jefe parecido a este:

• Jose, ¿cómo se te ocurre aplazar la reunión con este cliente que llevamos tanto tiempo persiguiendo? ¿Es que no podías hacer un esfuerzo por atenderle?

No se imaginan cómo me ofendió aquella expresión tan corta “cómo se te ocurre…” Apenas si podía seguir leyendo, me pareció una tremenda falta de respeto. ¡Ni siquiera me daba los buenos días! Resulta increíble el poder ofensivo que tienen algunas frases.

¿Por qué discutimos?

A continuación voy a tratar de describir una teoría cuya aplicación a mí me ha dado muy buenos resultados. Me sirve para explicar “por qué las personas discuten” y, mejor todavía, cuando discuto yo, me sirve para tomar distancia de la emoción porque me hace pensar que hay patrones y soluciones comunes, y lo que me ocurre en ese momento le pasa también a todo el mundo.

Según el psiquiatra canadiense Eric Berne, que desarrolló la teoría conocida como Análisis Transaccional, publicada en 1964 en su famoso libro “Games People Play: The Psychology of Human Relationships”, cuando hablamos con otras personas, utilizamos uno de estos tres estados del ego: yo padre, yo adulto, o yo niño.

The Project Manager’s essential body parts

In his bestselling book  “The Deadline”, Tom DeMarco describes the most important parts of the “anatomy” of any Project Manager: gut, heart, soul and nose. According to Tom DeMarco, good Project Managers must develop a habit of trusting their “gut”, leading with the “heart”, building “soul” into the organization and last, but not least, to have a “nose” capable of smelling problems.

Con las personas, despacio es rápido

La comunicación eficaz se fundamenta en la buena escucha, y la buena escucha tiene como base la capacidad de empatizar, para comprender al otro poniéndose en su lugar. Empatizar no significa estar de acuerdo con la otra parte, simplemente queremos ver la realidad desde su punto de vista, para comprenderle mejor.