Director General de PROYECTO S.A.

Se dice que un Director de Proyectos debería actuar como el Director General de una pequeña empresa, sólo que dicha empresa es el proyecto. ¿Cómo se comportaría un Director de Proyectos eficaz si le nombran Director General de PROYECTO S.A.?

• Si tiene el hábito de comprometerse, se sentirá responsable de administrar eficazmente los recursos (presupuesto, medios materiales, personas) que le han sido confiados.

• Si tiene el hábito de planificar, conocerá mejor que nadie la misión, la visión, los valores, el plan a corto, a medio y a largo plazo, los potenciales problemas y oportunidades, las relaciones con terceros, los procesos aplicables, los estándares de calidad, etc.

O si no… pescado

El pasado 19 de noviembre se celebró el X Congreso de Directores de Proyectos de PMI Madrid, donde tuve el privilegio de presentar mi ponencia Madurando como Director de Proyectos. En los 20 minutos que tuve no me dio tiempo a explicar bien el video de la película La Vida es Bella de Roberto Benigni en el que el camarero que interpreta Benigni, Güido, atiende a un inspector de Roma que quiere cenar, pero la cocina ya está cerrada. El inspector pide que le sirvan cualquier cosa, algo frío, lo que sea… Sin embargo el camarero Güido consigue una altísima satisfacción de este cliente (que necesitaba cenar algo mejor) y la consiguiente propina.

Me interesó mostrar este vídeo principalmente por dos razones: La primera es que me parece una lección magistral de gestión de expectativas y la segunda es que yo muchas veces me hago la siguiente pregunta: ¿Roberto Benigni sería un Director de Proyectos Eficaz?

Por favor pulsen aquí para ver el vídeo si no lo recuerdan o les apetece volver a verlo (dura solo 2 minutos).

El hábito 3 de un Director de Proyectos eficaz: Autogestión

La persona de éxito

ha desarrollado el hábito de hacer las cosas

que quienes fracasan no gustan de hacer 

–Albert N.E. Gray

El tercer hábito de una persona eficaz: Primero lo primero

El tercer hábito de Covey se titula: "Ponga primero lo primero". El primer hábito dice "tú eres el programador", el segundo dice "escribe el programa", el tercer hábito dice "ejecuta el programa". El segundo hábito se ocupa de la primera creación, la creación mental, utilizando la imaginación y la conciencia moral. El tercer hábito se refiere a la creación física, utilizando el atributo humano de la voluntad independiente. Este es el hábito de hacer que las cosas se hagan (Getting Things Done, en inglés).

Las personas eficaces consiguen generalmente lo que se proponen, casi siempre con disciplina, empleando su máximo empeño y esfuerzo. Estas personas hacen lo que dicen (en inglés esto se dice: do the talk). No les tiene por qué gustar todo lo que hacen, pero es más fuerte su propósito que su disgusto. Cuando vemos que una persona destaca por su eficacia, esto no significa que termine todas las tareas, o que haga muchas más tareas que el resto (no confundir eficiencia con eficacia). Estas personas han desarrollado el hábito de conseguir hacer las cosas que ellas consideran verdaderamente importantes, y esto lo consiguen no puntualmente, sino de forma continuada. 

Me peleo por conseguir la gente que quiero

Cuando estudiaba el PMBOK, me llamó la atención la separación entre el proceso 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades (un proceso de planificación, donde hay que decir, por ejemplo, que necesito 4 técnicos de sistemas y 2 programadores), del proceso 9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto (un proceso de ejecución, donde ya ponemos nombres y apellidos a la gente que necesitamos).

Hasta entonces, yo pensaba que los dos procesos se hacían a la vez: Necesitaré un 50% de Pepe y a Luisa al 100%. Que existiera un proceso en el grupo de “ejecución”, es decir, cuando ya el proyecto está en marcha, ya me hacía pensar que el Director de Proyectos debía dedicar mucho más esfuerzo en la adquisición del personal. PMBOK también dice que los grupos de procesos se solapan, nada impide que la ejecución se solape con la planificación (esta actividad la tendrá que hacer Pepe para que dure sólo 15 días), o incluso con el inicio (Luisa sería recurso clave en este proyecto).

Me atrevo a hacer promesas

Para muchos jefes, proactividad en gestión de proyectos significa predictibilidad. Las operaciones del día a día son predecibles y uniformes, pero un proyecto no es así. Esfuerzos, costes, plazos, hitos, entregas, problemas, etc., no se distribuyen uniformemente: hay más entregas al final que a la mitad, la fecha de los hitos puede variar mucho. Se podría decir que muchas veces, la principal razón por la que nos colocan al mando de un proyecto es porque quieren que alguien vaya informando todas estas variables. 

El paradigma de la era industrial les hace pensar que pueden aspirar a un control determinista del proyecto: si controlan estas variables, controlan el proyecto. Por esta razón, estos jefes le pedirán muchas veces su mejor estimación sobre un plazo y un presupuesto, se lo apuntarán, y luego le volverán a preguntar cuando se aproxime la fecha, o el coste incurrido supere un umbral. 

Yo planifico mi proyecto

El primer síntoma de que un Director de Proyectos no es proactivo es que no tiene una planificación actualizada y creíble. En otras palabras, no sabe qué va a pasar en su proyecto la semana que viene, el mes que viene... Esto es muy grave. No por la mala imagen que proyecta como persona ineficaz, que también, sino sobre todo por la desmoralización que suele producir esto en los miembros del equipo.

No hay excusa para que un Director de Proyectos no tenga una planificación preparada, escrita o pensada, primero para organizarse él mismo, pero también para quien la pueda necesitar. 

El primer hábito de una persona eficaz: Sea proactivo

El primer hábito de Covey se titula: “Sea proactivo”. Es el primer hábito para superar el estado de madurez “dependiente”. Nadie puede aspirar a ser eficaz si le afecta todo lo que ocurre fuera. Si tiene un mal día o un buen día dependiendo de si llueve o hace sol, esa persona no puede ser independiente. Las personas independientes llevan consigo “su propio clima”. Saben reconocer su zona de control y actuar desde ella. Las personas “no somos como los animales”. Los animales son reactivos: ante un estímulo siempre reaccionan igual, están programados por el instinto o el adiestramiento.

Projects need more Sociology and less Technology

We Project Managers are mostly judged by results. This is not quite a rewarding profession: If we meet the goals, no one will praise us. If we don’t meet the goals everybody will criticize us. But the most of the project work falls out of our area of control: we are appointed not to do, but to manage what others do. 

Projects don’t usually fail just because of technological issues. You can easily find the required technical expertise among team members quite often. A project may fail just because team members John and Mike don’t even talk to each other. The absence of soft skills in project management is often the root cause of failed quality control and scope validation, low productivity of the team, high level of rework, slippages, cost overruns, etc. Our profession demands more of Sociology and less of Technology.

Tools for Volunteering a Project

On September the 30th it was the project kickoff for a volunteering project aimed to translate into Spanish the book: A Pocket Companion to PMI's PMBOK Guide, authors Paul Snijders, Thomas Wuttke, Anton Zandhuis, edited at Van Haren Publishing. On this project, sponsored by PMI Netherlands, there is a volunteer team with members from several PMI chapters (Madrid, Barcelona, Valencia and Buenos Aires). We are 8 volunteers working as a virtual team. I'm honored to manage this project.

The main challenge is to get a high quality translation before the due date in January, so it is neccessary to keep stuck to a realistic plan. Being this a volunteering project, it is equally important to optimize the effort needed from volunteers, since everybody have many important things to do, apart from this project.

After 3 work weeks and 2 follow up meetings, we already have the feeling of a high performing team, and I believe this could have not been possible without the proper tools. In this project we are using 4 tools: Google Drive for document management, GoToMeeting for virtual meetings, Asana for task management and collaboration and TALAIA OpenPPM for project management. Following there is a short description on how we are using them, with a short video (in Spanish).

Herramientas para un Proyecto de Voluntariado

En septiembre de 2013 se lanzó un proyecto de voluntariado con el objetivo de traducir al español el libro: A Pocket Companion to PMI's PMBOK Guide, autores Paul Snijders, Thomas Wuttke, Anton Zandhuis, editado por Van Haren Publishing. En este proyecto, patrocinado por PMI Holanda, participamos los capítulos de Madrid, Barcelona, Valencia y Buenos Aires. En total somos 8 voluntarios trabajando en un equipo virtual. Yo tengo el privilegio de dirigir el proyecto.

El reto principal es lograr una traducción de alta calidad antes de la fecha de publicación en enero, por lo que es necesario ceñirse a una planificación realista. No menos importante al tratarse de un proyecto de voluntariado es optimizar el tiempo debemos dedicar a este proyecto, pues todos tenemos otras cosas importantes que hacer.

Después de 3 semanas de trabajo y 2 reuniones de seguimiento, ya tenemos la sensación de equipo a pleno rendimiento,  y creo que esto no lo habríamos conseguido sin las herramientas adecuadas. En este proyecto usamos 4 herramientas: Google Drive para gestión documental, GoToMeeting para reuniones virtuales, Asana para gestión de tareas y colaboración y TALAIA OpenPPM para gestión de proyectos. A continuación voy a describir brevemente cómo las usamos.

Visualize Destiny and Path

Following there are some lines that flows naturally when we integrate in our character habit 2.1) I Visualize Destiny and Path: 

• “Affected users will need this training before week 15. Training feedback will be taken into account in change management activities.”
• “First development iteration will solve all architectural technical issues throughout a prototype. Second iteration will release all functionality for accounts receivable, which is the most critical. Third iteration will cover the remaining functionality.”
• “Testing separate team will be needed as of 5 FTE in July, 8 FTE in September and 10 FTE in January.”
• “We should negotiate the licensing terms of the project product. Our company could extend this business line with this.”

Project Managers enjoy farewells

We Project Managers are distinguished from Service Managers —a.k.a. Operation Managers— for mainly one reason: The thing which is managed, that is, the project, is coming to an end, eventually. From the very beginning, projects are born with this in mind: they are to conclude no later than a due date. Besides the timing goal, there are another goals not least important, of course, such as concluding on cost, delivering certain features, making the product to be perceived as “good” from the customer perspective, etc. Nonetheless, the most distinctive goal is that a projects start and finish.

One habit Project Managers are supposed to master is “start with the end in mind.” From day one the Project Manager has to visualize the destiny and the path. We strive to imagine how that final situationwill look like —being stakeholders' expectations met or exceeded. We want to do our best to get into that point. Any Effective Project Manager should admit that the project he is starting right now is “a formidable mess” making many people disturbed and upset because they will have to change. Each project suffer many problems, conflicts, unexpected crisis, etc. Each project success depends on team performance, but team members usually have not even met before. Worthy projects are subject to a lot of risk, and many of them depends very much on third parties' performance —and contract issues are often taken to litigation.

Since all of this “mess” has to be managed by the Project Manager, is perfectly normal he starts imagining that last day in which the final closure happens and everything is over finally: He has called a meeting with the sponsor and a representative group of stakeholders. He has elaborated a PowerPoint presentation and leant it by heart. He has dressed his best suit. He has prepared the room, the projector, printed handouts, etc. The stakeholders are sitting. It's time. Finally he is starting this well known ceremony called “Presentation of Project Results”. But this presentation is titled other way, in his mind: “Goodbye, I'm leaving.”


I think this way of thinking have to have some psychological roots. Doesn't it sound a little bit alienating that we want to kill what we have created with great effort and illusion: “our project”? However, this is precisely what we are expected to do: we start, we execute and we close projects. Once you have lived throught this for many times, you get used to closing, which is the toughest part, for sure.

Recently I've watched the film: Lilies of the Filed, starring Sidney Poitier. The script resembles very much to a project —“Build a Chapel”— but the most inspiring part comes at the end: to my understanding, any project should be closed just like that.

What follows is a brief analysis of some key points of what I think is a good closing to a project. Important warning/disclaimer: I'm going to spoil the final scene of this masterpiece film, so if you have not seen it yet, please don't keep reading ;-)

Managing Eve

In spite of years of parochial schooling, I have come away with a view of the creation story that differs somewhat from what the nuns must have hoped. In my view, the great heroic figure of the story is Eve. She is everything that I respect in a person: irrepressibly curious, courageous, undaunted by authority. Most of all, she is intent upon personal growth, determined to fulfill not just some but all of her promise. 

Remember the story of her “fall.” She was told that she might eat of everything in the garden except one thing: She could not eat of the Tree of Knowledge of Good and Evil. The fruit of this tree was not food at all, but understanding. If she ate it, she would know things that she was not intended to know, hence the proscription.

  

Eve's response to this rule was, essentially,“No way, Adan”. She was not about to allow her growth as a person to be so limited. She ate the fruit and took the consequences. I hope that I would have been so brave in her place.

  

Eve working for You

  

If you are a great manager, then I have a hunch you've got one or more Eves working for you. She and those like her are at least part of the reason for your success. These are the people who form the heart and soul of effective organizations. But how on earth do you manage them?

  

Comprometerse con el proyecto

Un Director de Proyectos no será eficaz si está permanentemente abrumado por el entorno. No va a entregar un buen producto si se queja constantemente de la empresa, de la falta de recursos disponibles capacitados, de lo infradimensionado que está su proyecto, de lo mal que se ha vendido, de la inmadurez corporativa en gestión de proyectos, las pesadas herramientas corporativas, la burocracia excesiva, la falta de apoyo de la dirección, etc. Es muy posible que tenga razón en todas estas quejas, pero lo primero es el proyecto, y al proyecto le perjudica mucho que quien lo dirige piense así. Además, no se puede demostrar, pero ocurrirá esto: esta persona tendrá mala suerte.

Change Management by PMI

Nowadays, most companies keep competing ferociously, but only a few will achieve sustainability in the long term. There is a difference between survival and sustainability. Any organization is really sustainable when it can adapt itself to the changing environment, being today much more changing than in the 90s. We don't need to change everything, however. Organizations must keep faithful to their principles about vision and mission, but anything else is subject to change: Change must be allowed in order to gain more contracts, increase benefits and value to shareholders. Change may produce more sales to customers, of better quality products. Change could bring a better workplace for people, following optimal processes supporting the business.

Plenty of books have been written about change management already. In this blog you can read some texts by Tom DeMarco, who has developed admirably the psychological factor of the organizational change and the human behavior at corporate change.

In order to learn about the non-psychological aspects of organizational change, I must recommend this document recently published by PMI, entitled Managing Change in Organizations. You can download it (for free, for a limited time) visiting PMI website at the following link: http://www.pmi.org/Knowledge-Center/Change-Management/Change-Management-Form.aspx

La gestión del cambio según PMI

En el entorno económico actual, las organizaciones compiten ferozmente y pocas lograrán la sostenibilidad a largo plazo. Hay una gran diferencia entre supervivencia y sostenibilidad. Las organizaciones sólo son genuinamente sostenibles si pueden adaptarse a la realidad cambiante, y hoy día la realidad cambia mucho más rápido que en los años 90. Tampoco es que haya que cambiarlo todo: deben seguir fieles a sus principios sobre la visión/misión, pero hay que aceptar que todo lo demás está sujeto a cambios: Deben cambiar continuamente para ganar más contratos, aumentar los ingresos y el valor para el accionista. Deben cambiar para vender y entregar productos y servicios de mejor calidad a los clientes. Deben cambiar para que la gente trabaje cada día mejor y también deben cambiar para optimizar y cumplir los procesos.

Sobre gestión del cambio se ha escrito mucho. En este blog he publicado traducciones de algunos textos de Tom DeMarco, que desarrolla admirablemente el factor psicológico del cambio organizacional, el lado humano del cambio en las empresas. Como muestra pueden leer los posts: Todo el mundo odia el cambio y Un modelo de cambio eficaz.

Para abordar los aspectos no psicológicos del cambio organizacional, les recomiendo la lectura de un documento publicado recientemente por PMI. Se titula Managing Change in Organizations. Puede descargarse (gratuitamente por tiempo limitado) a través de la web de PMI, en el siguiente enlace: http://www.pmi.org/Knowledge-Center/Change-Management/Change-Management-Form.aspx

Adapting Covey's habits to Project Management

In 1989, Stephen Covey published his bestselling book The 7 Habits of Highly Effective People which was chosen the most influential business book of the 20th century. Many people see in the 7 Habits paradigm the keys to manage daily life better, but also to achieve sustainable long term effectiveness. If somebody needs effectiveness more than anyone, this is the Project Manager. Good habits make success in Project Management. As effective people, Project Managers should follow the 7 Habits Covey’s paradigm. 

In my humble opinion, this is necessary but not sufficient. Wouldn't we need a “character ethic” for Project Managers?

Put First Things First

The third habit of highly effective people, according to Covey is “put first things first”. The first habit says “you are the programmer”, the second says “you write the program”, the third says “you run the program”. The second habit addresses first creation, the mental creation, using imagination and conscience. The third habit addresses physical creation, using independent will. This is the habit of getting things done.

Effective people are used to getting what they mean. They usually apply discipline, pushing with big drive and effort. These people do the talk. They don’t necessarily like doing what they do, but their purpose is stronger than their disliking. When we say a person outstands at effectiveness, this doesn’t mean they do every task, or than they do much more tasks than the rest —don’t confuse efficiency with effectiveness. These people have developed the habit of getting done the things they consider important overall, but not just sometimes, but regularly.

According to Covey, effective people usually work on not urgent but important tasks —see quadrant II of figure next page. Any task could be categorized as: urgent and important (quadrant I); not urgent but important (quadrant II); urgent but not important (quadrant III) and not urgent and not important (quadrant IV). Tasks of quadrant I have to be done right now, they are needed. If you stay too much on quadrant I you get stressed and get the feeling of being reactive. Task of quadrant III should be delegated. If you work too much on quadrant III you get disappointed —these tasks maybe are important to others, not for you. Quadrant IV tasks should be avoided because they waste our precious time. You can get a simple performance indicator of your effectiveness just measuring how long and how many tasks you close on quadrant II.

How can you move your balance to quadrant II? You need to anticipate, to plan your time. You are familiar with to-do-list, aren’t you? You enumerate things ahead and you cross tasks out as you close them. When you get rid of the last item of the day gives you a feeling of achievement and personal satisfaction. This is our daily image of effective self-management.

Ponga primero lo primero

El tercer hábito de Covey se titula: "Ponga primero lo primero". El primer hábito dice "tú eres el programador", el segundo dice "escribe el programa", el tercer hábito dice "ejecuta el programa". El segundo hábito se ocupa de la primera creación, la creación mental, utilizando la imaginación y la conciencia moral. El tercer hábito se refiere a la creación física, utilizando el atributo humano de la voluntad independiente. Este es el hábito de hacer que las cosas se hagan (Getting Things Done, en inglés).

Las personas eficaces consiguen generalmente lo que se proponen, casi siempre con disciplina, empleando su máximo empeño y esfuerzo. Estas personas hacen lo que dicen (en inglés esto se dice: do the talk). No les tiene por qué gustar todo lo que hacen, pero es más fuerte su propósito que su disgusto. Cuando vemos que una persona destaca por su eficacia, esto no significa que termine todas las tareas, o que haga muchas más tareas que el resto (no confundir eficiencia con eficacia). Estas personas han desarrollado el hábito de conseguir hacer las cosas que ellas consideran verdaderamente importantes, y esto lo consiguen no puntualmente, sino de forma continuada.

Según Covey, las personas eficaces trabajan habitualmente en actividades importantes pero no urgentes (el cuadrante II). Cualquier actividad la podemos categorizar como urgente e importante (cuadrante I), no urgente e importante (cuadrante II), urgente y no importante (cuadrante III) y no urgente y no importante (cuadrante IV). Las tareas del cuadrante I no queda más remedio que hacerlas ya, son necesarias. Dedicar demasiado tiempo al cuadrante I resulta estresante y nos da la sensación de no ser proactivos, sino reactivos. Las tareas del cuadrante III se deberían delegar, trabajar en ellas nos provoca decepción. Quizá son tareas importantes, pero para algún otro, no para nosotros. Las del cuadrante IV deberían evitarse porque suponen desperdiciar o malgastar nuestro valioso tiempo. Un indicador de lo eficaces que somos es el tiempo empleado y el número de tareas que resolvemos en el cuadrante II.  

¿Cómo conseguimos orientar nuestra actividad diaria hacia el cuadrante II? La respuesta es la anticipación, la planificación del tiempo. Todos conocemos las ventajas de utilizar una sencilla lista de tareas pendientes (to-do-list). Enumeramos las tareas pendientes que tenemos por delante y las vamos tachando a medida que las vamos terminando. Tachar el último elemento de nuestra lista de tareas pendientes en el día nos produce una sensación de logro y satisfacción personal. Es nuestra imagen cotidiana de autogestión eficaz.

El Director de Proyectos Ágil

Imagine este caso: Usted es Director de Proyectos. Cuenta con mucha experiencia dirigiendo proyectos y siente verdadera vocación por esta actividad, que considera su profesión. Ya hace más de diez años que se certificó PMP®. Usted ha tenido continuas muestras de reconocimiento en sus proyectos, dentro y fuera de su empresa. Incluso ha impartido algún curso sobre fundamentos de gestión de proyectos, sobre gestión de riesgos, sobre la herramienta Microsoft® Project©, etc. También ha participado como voluntario en algún proyecto de PMI®, y le han invitado como ponente en un par de congresos. Todo parece indicarle que es un buen profesional, muy respetado. Cuando usted habla de algo relacionado con la gestión de proyectos, la gente le escucha con atención. Muchos colegas valoran su opinión experta.

Ahora acaba de cerrar su último proyecto y no está contento. Se trataba de un proyecto de consultoría para una gran empresa. El objetivo principal era posicionarse tecnológicamente por delante de la competencia. Los representantes del cliente tenían claro que no debían seguir igual, que debían cambiar, pero no sabían qué ni cómo. Asignaron un comité de expertos internos a la empresa, pero como no avanzaban se decidió contratar una empresa externa. Su empresa ganó el concurso gracias al enfoque orientado a la flexibilidad, adaptación y colaboración con el personal por parte del cliente y también gracias que los currículos de los miembros del equipo destacaban su experiencia en métodos ágiles.

En este proyecto, usted fue consciente desde el principio de que no iba a ser fácil elaborar un documento de requisitos completo, era improbable que el cliente lo aceptase formalmente. Tampoco podía comenzar trabajando una EDT, como es su costumbre. ¿Cómo evitar entonces la corrupción del alcance? La única información clara acerca del cronograma es que había ciertos hitos y el proyecto duraba nueve meses. Lo único claro sobre los costes era el número de horas contratado por perfil. Con tanta indeterminación, ¿cómo elaborar el plan para la dirección del proyecto? El cliente quería mantener reuniones de seguimiento bisemanales. ¿Cómo justificar los avances? Sus jefes le decían que no se preocupase porque los consultores de su equipo tenían mucha experiencia en proyectos parecidos, que confiara en que harían un buen trabajo.

Sin embargo, usted se preguntaba: Y entonces yo, ¿para qué estoy aquí?

Trabajando “a matacaballo”

El mantra empresarial “hay que darse prisa” nos dice que hagamos todo tan rápido como sea posible. De acuerdo, pero ¿cuál es nuestra velocidad máxima posible? ¿Cuánta prisa puede darse usted para hacer una determinada tarea? Usted se imagina a sí mismo trabajando furiosamente, cumpliendo escrupulosamente los plazos, sin tomarse un respiro. Va al límite, su pedal mental pisado a fondo. Es lo más rápido que un trabajador del conocimiento puede ir. Si estuviéramos hablando de progreso físico en lugar de progreso intelectual, este ritmo podría denominarse “ir a matacaballo”. 

El mantra empresarial “hay que darse prisa” nos exige hacer el trabajo intelectual “a matacaballo”.

¿En qué consiste“ir a matacaballo”? A esta velocidad, usted lo hace todo atropelladamente, con mucha prisa y sin poner cuidado (si lo hiciera, podría ir más rápido). Su velocidad le pone al borde del desastre. Un pequeño traspiés y todo se pierde. ¿Tiene esto algo que ver con gestión de riesgos?

Respuesta al Riesgo marca ACME

Los riesgos son consustanciales a cualquier proyecto. El proyecto más valioso para la organización ejecutante, para quien lo dirige, para quien lo ejecuta, para quien está involucrado de alguna manera, suele ser también el más incierto: hay mucho más en juego, mucho que ganar pero también mucho que perder. No obstante, en estos tiempos ya no vamos a ganar cuota de mercado o adelantar a la competencia sin arriesgarnos. Los proyectos que arriesgan poco, deberían ceder recursos a los que arriesgan mucho. Como dice Tom DeMarco: “Si un proyecto no tiene riesgos, no lo hagas”. 

Para el Director de Proyectos, cualquier cosa que no tenemos derecho a creer, es un riesgo. La palabra riesgo es sinónimo de incertidumbre. Gestionar riesgos consiste en anticiparse a esos eventos inciertos, para no tener que improvisar si es que ocurren. Es importante anticiparse a los problemas, gestionando los riesgos negativos o amenazas, y es importante anticiparse a los beneficios, gestionando los riesgos positivos u oportunidades. Al Director de Proyectos no le gusta verse sorprendido por los problemas, pero tampoco quiere que le sorprenda un éxito inesperado, quiere verlo venir. Queremos gestionar cuando hay tiempo, cuando tenemos opciones. En resumen: no confiamos en la improvisación. Improvisar es la peor manera de gestionar. 

Lo contrario a gestión de riesgos se llama gestión de crisis. 

Navegando los procesos del PMBOK

Desde que se publicó como borrador en 1983, la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (A Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK®) se ha reeditado ya cinco veces, la última en diciembre de 2012. Con más de 4 millones de copias circulando, es sin duda uno de los mayores best sellers en la categoría de libros técnicos. Un éxito reciente en la difusión del PMBOK es la gran influencia que ha tenido para el nuevo estándar ISO 21500, lo que le ha supuesto el espaldarazo definitivo como estándar para la gestión de proyectos, a nivel mundial.

Se asume que todo aquel que quiera hacer carrera como profesional de la Dirección de Proyectos, debería conocer esta guía en profundidad. Todas las personas que se han certificado PMP® o CAPM® (unos 600.000 en todo el mundo) lo han estudiado detenidamente para preparar su examen. Todos los socios de PMI® (unos 450.000) pueden descargarse gratuitamente una versión en PDF.

Pero ¿cuál es la utilidad del PMBOK  para el Director de Proyectos, desde un punto de vista práctico, en nuestros proyectos de cada día? Ahí va mi breve respuesta:

A los Project Managers, la guía PMBOK nos sirve para estructurar la cabeza.

Requisitos de un simulador de exámenes de PMI

Como sabe todo aquel que se haya preparado para obtener alguna certificación de PMI®, una vez se dominan los conceptos, es clave practicar tests parecidos a los del examen, cuantos más, mejor. Suelen ser exámenes con una restricción dura de tiempo, por lo que es vital haberse entrenado para responder las preguntas rápido y bien. Los que superan estos exámenes sin dificultad, comentan que los días previos realizan amplias baterías de tests que pueden equivaler a 2-3 veces la extensión del examen. Si hablamos del PMP, esto supone entre15-20 horas de esfuerzo para hacer y revisar unas 500 preguntas.

Si bien estos exámenes pueden practicarse en papel, es mucho más productivo utilizar alguna herramienta que permita realizarlos por ordenador. Si además hacemos la prueba CBT (Computer Based Testing) es importante que estos simuladores tengan una funcionalidad y apariencia lo más parecida posible a la aplicación que nos vamos a encontrar el día del examen.

En este post quiero compartir una forma de simulador de examen un tanto especial: No requiere instalar nada en el ordenador (PC o Mac). Tampoco requiere conexión a Internet. No hay que usar una base de datos ni programar.

A mí me sirve para preparar preguntas para mis alumnos y hacerles pruebas de nivel, para ensayar preguntas en clase, en webinars, etc. Como alumno, yo mismo he utilizado estos simuladores intensamente para preparar mi examen PMI-ACP.

A los Project Managers nos gustan las despedidas

Un project manager se distingue de un service manager (operation manager) principalmente por una razón: Lo que gestiona, es decir, el proyecto, se termina en un momento dado. Ya desde su inicio nace con ese objetivo: concluir antes de una fecha prefijada. Además del objetivo temporal, hay hay otros objetivos no menos importantes, como son terminar sin exceder un presupuesto, entregando una funcionalidad determinada, consiguiendo que el producto sea “bueno” desde el punto de vista del cliente, etc., pero quizá lo más distintivo de un proyecto es que empieza y acaba.

Uno de los hábitos que se le pide a un Director de Proyectos Eficaz es que comience “con el fin en la mente”. Desde el primer día del proyecto debe visualizar el destino y el camino para llegar al mismo. Nos imaginamos cómo será esa situación final en que los interesados “han alcanzado o superado sus expectativas” y queremos hacer todo lo posible para navegar a ese puerto. Un Director de Proyectos Eficaz reconoce que el proyecto que acaba de iniciar es un “bonito lío” que desconcertará y molestará a mucha gente que tendrá que cambiar, en el que ocurrirán muchos problemas, conflictos, crisis inesperadas; en el que dependerá de un grupo de personas que no han trabajado juntas acaben siendo un equipo cohesionado y sinérgico; en el que los contratos que su empresa firmará con terceros para que hagan ciertas partes del proyecto podrían terminar en los tribunales...

Todo este “entuerto” debe deshacerlo el project manager, por tanto es muy natural que se imagine ese último día en que ocurre el cierre efectivo y por fin termina todo: Ha convocado al patrocinador y un subconjunto representativo de interesados. Ha elaborado una presentación powerpoint que ha ensayado a conciencia. Se ha puesto su mejor traje, ha preparado la sala, el proyector, los interesados ya han llegado, es la hora. Comienza por fin esa ceremonia llamada “presentación de fin de proyecto”, pero en su cabeza, esta presentación tiene este otro título: “Adiós, me voy”.

Yo creo que esta forma de pensar debe tener también implicaciones psicológicas. ¿No resulta un poco alienante que eso que nosotros hemos creado con tanta ilusión, “nuestro proyecto”, queramos hacerlo morir desde el primer día? Sin embargo, esto es precisamente lo que se espera de nosotros: comenzamos, ejecutamos y cerramos proyectos. Cuando has pasado por esto muchas veces, te acabas acostumbrando a esta última parte, que es la más dura. En cualquier caso, conviene estar preparado.

Hace poco he visto la película Los Lirios del Valle, con Sidney Poitier. Lo que transcurre en la película se parece mucho a un proyecto “Construir una Capilla”, pero la parte más elocuente es sin duda el final: A mi juicio, un proyecto debería cerrarse justo así.

A continuación analizaré algunas claves de lo que a mí me parece un buen cierre de proyecto. Les advierto que voy a “destripar” el final de esta buena película, así que si aún no la han visto, por favor, no sigan leyendo ;-)

Managing Change Expectations

Quite often, projects are performed to set up change in organizations. When implementing a product, service or any other final result into the performing organization, chances are we are introducing big changes in the daily work of much people, whose natural fear to change can be a serious threat to project goals. 

Effective Project Managers should foresee how the transformation components of a project will affect these people —and also the subsequent changes in operation phases after the project. Changes should not be “sold” to people who are going to change on the merits of the new status quo. People don’t leave easily their comfort zone. They act more emotional than rational (see the post: everybody hates change).

Better than praising the advantages in the new future scenario after the project, it is much more effective if you focus on how bad is the situation now, to get people aware of the inconveniences of keeping the same. Can we afford not doing the project? This rationale serves to get the project buy in, and anyone involved have to be aware of it. Then you have to sell not the long term advantages of the new scenario, but the short term convenience of the project you are executing right now. In this stage, it is not important for them to visualize that long term future (although it is useful for you).

El rol del Product Owner en la práctica

El Product Owner es un rol muy importante en los proyectos ágiles: Representa nada menos que la voz del cliente. Se asegura de que el equipo conozca la perspectiva del negocio. Gestiona las historias de usuario, las prioriza, y las mantiene en el product backlog. En un proyecto ágil, no es menos importante la figura del “coach” o ScrumMaster, ocupado principalmente en asegurar que se sigue el proceso y evitar impedimentos.

Personalmente, me interesa mucho el papel nos toca a los Project Managers en un proyecto ágil, pero no está claro si debe ser ScrumMaster, Product Owner, una mezcla de ambos, o bien depende del caso concreto. En las referencias más utilizadas no parece haber una opinión consensuada: En este post se comenta que el Project Manager podría ejercer cualquier rol, dependiendo del caso. Este otro va más en la línea de que el Project Manager debe corresponderse con el rol de Product Owner.

Para arrojar luz sobre el tema, lo primero es conocer en detalle qué se supone que debe hacer el Product Owner en la práctica. Con este fin les recomiendo que visiten este famoso vídeo titulado Agile Product Ownership in a Nutshell. También pueden ver esta otra versión del mismo vídeo subtitulada en español: El rol del Product Owner en la práctica.

A continuación pueden leer una transcripción traducida al español.

Hábitos para jugar bien como Director de Proyectos

 
Con buenos hábitos, cualquier Director de Proyectos puede acabar siendo un Director de Proyectos Eficaz, pero no encontraremos ningún libro que nos explique la secuencia a seguir para llegar a serlo. Los proyectos son sistemas naturales, no artificiales, nadie puede garantizar el éxito regular. Cuando analizamos qué distingue a un Director de Proyectos Eficaz, la respuesta siempre es la misma: tienen buenos hábitos, centrados en principios. Recordemos la idea principal de este blog:

El éxito en los proyectos se consigue con buenos hábitos

¿Podríamos evaluar a los Directores de Proyectos sobre la base de sus hábitos? Absolutamente. Podríamos estructurar un sistema de hábitos necesarios para la efectividad en la gestión de proyectos (ya sea un esquema de 7 hábitos a partir de los hábitos de Covey, o cualquier otro esquema particular) y utilizarlo para reclutar a nuevos Directores de Proyecto, como veíamos en el post titulado Entrevista para contratar a un Director de Proyectos, o bien evaluar su desempeño sobre un marco de competencias factible como veíamos en el post titulado Evaluando a Directores de Proyecto.

En otros dos posts, comentábamos lo que significa jugar bien el rol del Director de proyectos: parte 1, y parte 2. Veamos ahora qué hábitos hay detrás de esas reglas del juego.

The tale of the tailor, the princess and the continuous improvement plan

Most organizations use mangement by objectives (MBO), key performance indicators (KPI), balance scorecards, continuous improvement programs, etc. All these tools are useful provided they are founded by good paradigms (i.e. based on principles). Every company has to find its balance between P (Production) and PC (Production Capacity). Production capacity includes research, learning, innovation, process improvement, dealing with customers, etc. Production has to do with sales, billing, value creation for investors, etc. If metrics are not based on principles, we could be very efficient measuring and improving everything, but... what if we are climbing the ladder of success only to discover it's leaning against the wrong wall?

What follows is an illustrative text on how metrics and continous improvement plans may lead to a false feeling of good performance. This is an excerpt of the book Slack. Getting past burnout, busywork, and the myth of total efficiency, by Tom DeMarco. It starts with a tailor who lost a needle in a haystack. For some reason, it was important to him to find that needle and worked hard into it, but he was not succeeding at all. This tailor had read many books and tales. When he was up to giving it up, a young princess showed up and then he remembered: A real princess would have the sensitivity to feel a pea through 20 mattresses. She should help him in finding out his needle, for sure! What started as a productive collaboration towards a simple and definite goal, ended up with certain changes along the way. Both of them planned a new of working to be more efficient under a continous improvement plan. However, this kind of plans sometimes tend to maximize the wrong goal and result counterproductive to organizations (and people).